Persaingan di pasar deterjen di India menarik karena beberapa alasan baik pada tingkat makro maupun ekonomi mikro. Pada tingkat ekonomi makro, seperenam dari populasi dunia ada di India. Selain itu, pengukuran PDB per kapita menunjukkan kenaikan yang stabil dalam tingkat pendapatan di negara industri baru ini. Dari perspektif ekonomi mikro, makalah ini membahas permainan strategis yang melibatkan perang harga antara dua pemimpin pasar di pasar deterjen, Unilever dan Procter & Gamble (P&G). Terakhir, pertimbangan etis akan dibahas karena berkaitan dengan pentingnya mempertimbangkan ‘pecundang’ eksogen sebagai hasil dari pemain yang terlibat dalam permainan strategis ini; yaitu, toko ibu dan pop India yang menjual produk deterjen.
Unilever telah memiliki pijakan yang kuat dan tak tertandingi di India sejak 1888, ketika ia menjual sabun batangan pertamanya di negara itu. Sebagai perusahaan Inggris-Belanda, Unilever telah bekerja keras selama hampir 150 tahun untuk membangun posisi dominannya di pasar negara berkembang, seperti India. Keberhasilan organisasi dalam melaksanakan tujuan ini dengan sukses terbukti melalui hampir 70-80% pangsa pasar yang dinikmati oleh Unilever di pasar deterjen India Duniavegas.
P&G adalah pesaing langsung dengan Unilever dan telah menggunakan perang harga, serta kampanye iklan yang agresif, untuk mengurangi pangsa pasar Unilever. Biaya strategi ini dalam jangka pendek telah mengalami tekanan yang ditanggung oleh margin operasi perusahaan dan hasil keuangan bottom-line; namun demikian, P&G secara tradisional memandang ini sebagai strategi jangka panjang yang layak. Agar perusahaan menjadi sukses, P&G harus rajin dan mau menerima kerugian hari ini untuk mendapatkan keuntungan dari potensi keuntungan di masa depan.
Perjuangan berat yang dihadapi oleh P&G jelas, karena Unilever adalah pengguna awal di pasar ini, sementara P&G baru saja memasuki pasar India pada tahun 1993. Hingga saat ini, P&G belum menetapkan nilai penuh dari ekuitas merek mereka yang direalisasikan di pasar luar negeri lainnya. Secara strategis, pasar India pada dasarnya dibanjiri oleh P&G dengan produk-produk mereka sebagai upaya untuk mendorong harga di bawah biaya marjinal Unilever. P&G telah sedikit berhasil dalam memperoleh kendali atas beberapa pangsa pasar tambahan di India dari waktu ke waktu, karena Unilever telah menyerahkan pangsa pasar 90% yang pernah mereka miliki sejak 2004.
Game yang dimainkan Unilever dan P&G sekarang akan dieksplorasi dengan lebih rinci. Tidak ada pemain yang memiliki pengetahuan tentang tindakan yang lain, karena keduanya bergerak secara bersamaan. Selain itu, setiap perusahaan memiliki strategi penetapan harga secara kompetitif (mis., Harga tinggi) atau terlibat dalam perang harga (mis., Harga rendah). Permainan ini serupa, dalam beberapa hal, dengan permainan strategis “Pertempuran Jenis Kelamin”, di mana langkah optimal Pareto adalah untuk satu pemain menetapkan harga tinggi sementara yang lain diberi harga rendah, tetapi kedua pemain sebenarnya ingin menetapkan harga rendah . Ekuilibrium Nash dalam game ini adalah di mana gerakan optimal Pareto melibatkan pembayaran asimetris: P&G terus memberi harga produk mereka pada harga rendah sementara Unilever harga bersaing. Unilever lebih suka berkolusi dengan P&G – dengan cara itu, kedua pemain akan membebankan harga tinggi.
Meskipun demikian, biaya untuk Unilever dari imbal hasil pasar ini ditopang oleh fakta bahwa ia memiliki posisi kepemimpinan pasar yang kuat di pasar India – terutama di bidang pengakuan merek dan loyalitas pelanggan. Bagaimanapun, dalam jangka pendek, strategi-strategi P&G minimal efektif dalam meningkatkan pangsa pasar tambahan dengan kerugian Unilever. Kedua perusahaan kalah dalam permainan ini dengan mengobarkan perang harga karena akan berdampak buruk pada garis bawah kedua perusahaan, setidaknya dalam jangka pendek.
Pada kenyataannya, kedua perusahaan bertindak dengan cara yang agak mengejutkan dengan mengikuti strategi pemotongan harga yang ketat. MS. Banga, CEO Hindustan Lever Ltd., anak perusahaan Unilever yang bertanggung jawab atas bisnis India, membenarkan skenario seperti itu dengan klaim yang menegaskan kembali posisi Unilever yang sudah sangat kuat yang dibangun selama bertahun-tahun, serta tekad perusahaan untuk tidak hanya membela itu, tetapi untuk memperkuat pangsa pasarnya. A.G. Lafley, CEO P&G, menyoroti fakta bahwa Unilever telah berada di India selama beberapa dekade, dan bahwa India adalah kawasan yang layak secara agresif mengejar masuk pasar dalam jangka panjang.
Dua faktor penting telah dihilangkan dari permainan ini: (1) perusahaan pesaing yang lebih kecil; dan (2) kebijakan persaingan India. Yang kalah jelas dalam game ini adalah perusahaan kecil dan perusahaan pop di India. Para pemain kecil ini di pasar ini tidak memiliki cara alternatif yang layak untuk bersaing dalam jangka waktu yang lama dalam sebuah skenario di mana para pemain utama terlibat dalam perang harga karena keterbatasan modal mereka.
Ini menimbulkan pertanyaan apakah etis (atau bahkan legal) bagi Unilever dan P&G, sebagai oligopoli di pasar India, untuk terlibat dalam perang harga. Sayangnya, ada jawaban yang kurang jelas atau langsung untuk pertanyaan ini. Salah satu cara untuk mempertimbangkan kemungkinan tanggapan adalah dengan mengamati pesaing India.
